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Publicado em 22/03/2018

O equilíbrio da governança em empresas familiares (Valor Econômico)

O papel de liderança nos negócios familiares ganhou contornos bem mais complexos nos últimos tempos. Afinal, o macroambiente está redesenhando não apenas os negócios, mas também a sociedade e a família. O ritmo das mudanças disruptivas, da inovação e da competitividade está se acelerando de uma forma jamais vista na história, acompanhado do compartilhamento dessas informações em tempo real, e isso exige da liderança do empreendimento familiar enormes quebras de paradigmas e a necessidade urgente de entender esses novos fenômenos.

Na semana passada, tive o prazer de assistir a uma apresentação do professor John Davis, professor da área de “family business” do MIT, que esteve no Brasil falando para um grupo seleto de empresários sobre o papel do CEO e do presidente do conselho de empresas familiares.

O público do evento era composto somente por membros de famílias empresariais e que ocupam um destes postos na governança. Com anos de experiência nessa área, o professor Davis mostrou como o exercício desses papéis vai além das clássicas atividades de avaliação de CEO, aprovação do orçamento, planejamento estratégico, políticas de recursos humanos, monitoramento de riscos e compliance, decisões de investimentos e desinvestimentos.

Para garantir que o negócio continue e possa crescer, o líder de um empreendimento familiar precisa garantir o equilíbrio entre três círculos fundamentais: o negócio, a sociedade/propriedade e a família. Ele deve liderar ações que tornem o negócio competitivo, com uma gestão capacitada e alinhada para enfrentar complexidades, tendo acionistas leais e capazes de manter uma família unida.

Para fazer isso, no entanto, Davis afirma que é preciso existir um forte alinhamento entre o CEO, o presidente do conselho, o conselho de administração, o conselho de acionistas e o conselho de família, de forma que todos os fóruns de governança da empresa familiar estejam alinhados ao propósito e à visão, e trabalhem na estabilidade do patrimônio.

O conselho de família, vale ressaltar, é um fórum importantíssimo nas empresas familiares. É ali que se procura unir a família em torno da missão e da política família-empresa, que envolve identificação de talentos, preparação para as próximas gerações, resoluções de conflitos e discussões estratégicas sobre o futuro desta família empreendedora.

Nesse contexto, a moderna família empresarial começa se deparar com questões relevantes como o fato que hoje as novas gerações são mais móveis e menos confinadas geograficamente; são menos apegadas ao seu país de origem ou a suas matrizes; tornaram-se mais multinacionais, buscando no mundo a melhor educação; querem a segurança econômica e parceiros de crescimento; são mais leais consigo e com seus projetos do que com a família estendida. Alguns líderes dessas famílias empresárias têm feito movimentos de despertar a atenção dos jovens da família, incentivando startups e investimentos desafiadores e trazendo para o time familiares efetivamente trabalhadores.

Isso nos leva a ver o tamanho e a complexidade dessa função do líder da empresa familiar, que precisa lidar ao mesmo tempo com a gestão e a estratégia do negócio em si, com as rupturas necessárias, com a gestão geracional, com a identificação dos talentos dentro e fora da família, com a sucessão, com a proteção do patrimônio familiar e tantas outras frentes. E com a diferença que, enquanto um executivo de mercado pode pedir demissão a qualquer momento para buscar outro desafio, quando falamos de um CEO ou presidente do conselho que é membro da família a história é completamente diferente.

Ser uma liderança da família no empreendimento em um ambiente de tantas disrupturas requer capacidades importantes como a de saber correr riscos, entender o contexto econômico e social, reavaliar posições e decisões, saber ouvir todos stakeholders, saber pedir ajuda quando necessário e ter sempre um olho para a sucessão. O papel de herói não cabe mais e tampouco é benéfico para o empreendimento. É preciso encontrar seu papel numa sociedade ambígua, diversa e por consequência conflituosa, mas que pode também trazer grandes frutos e satisfações.

Vicky Bloch é professora da FGV, do MBA de recursos humanos da FIA e fundadora da Vicky Bloch Associados

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