Eu sou um torcedor do Santos, o que não é uma coincidência", diz Candido Bracher, se referindo ao clube que revelou Pelé, talvez o jogador mais reverenciado do Brasil. "Qualquer pessoa razoavelmente sã da minha idade tinha de torcer para o Santos, porque nós vimos o Pelé jogar - quando eu era uma criança, o Santos ganhou tudo", diz o executivo-chefe de 58 anos do Itaú Unibanco.

Vencer é algo que importa para os executivos do Itaú Unibanco - o maior banco privado do Brasil e o maior banco da América Latina em capitalização de mercado - mesmo para os padrões do mercado financeiro global, que é movido a testosterona. Bracher, que assumiu o controle do banco em maio, não é exceção.

Porém, para realmente conseguir deixar sua marca, ele terá de lidar com o desafio das "fintechs". Elas ainda são peixes pequenos, mas capazes de morder. O Goldman Sachs estima que já existam 200 fintechs no Brasil com potencial de tirar R$ 75 bilhões em receitas dos bancos tradicionais nos próximos dez anos em setores lucrativos, como cartões de crédito.

Bracher assume o Itaú no momento em que a maior economia da América Latina se recupera de sua pior recessão e os bancos tradicionais estão sob pressão das "fintechs". Simplesmente substituir à altura seu predecessor, Roberto Setubal, já vai ser o primeiro desafio de Bracher. Sob administração de Setubal, membro da família fundadora do Itaú e agora copresidente do conselho de administração, os ativos do grupo cresceram de R$ 15 bilhões em 1994, quando assumiu o cargo, para R$ 1,4 trilhão em junho deste ano. Parte disso se deu por meio da megafusão com o rival Unibanco em 2008 e de outros negócios, como a aquisição das operações do Citibank neste ano.

Bracher pode ser ajudado por uma economia mais forte depois de uma retração superior a 7% nos últimos dois anos e de o país ter atravessado sucessivas crises políticas. "O pior certamente ficou para trás", diz Bracher, que quando não está falando de futebol é amigável, mas reservado. "Você teve dois trimestres consecutivos de certo crescimento econômico, o desemprego está em queda e há um grande declínio nas taxas de juros. Isso te dá indicações de que há fundamentos para a economia crescer nos próximos meses."

Bracher, que concedeu entrevista na sede do Itaú em São Paulo, faz parte de uma linhagem bancária. Formou-se na Fundação Getulio Vargas, de São Paulo, e seu pai, Fernão Bracher, ex-presidente do Banco Central do Brasil, fundou o Banco BBA Creditanstalt, comprado pelo Itaú em 2002.

Com 27,4 milhões de correntistas e quase 5 mil agências e postos, o Itaú enfrentou o mau momento da economia reduzindo a exposição a créditos ao consumo. Em vez disso, priorizou empréstimos imobiliários e consignados, além de serviços pelos quais cobra taxas, como a gestão de riquezas. Os créditos inadimplentes com mais 90 dias de atraso representavam apenas 3,2% da carteira no fim de junho.

Os créditos para empresas foram mais atingidos nos últimos anos, quando as grandes firmas de construção civil do país foram implicadas na Lava-Jato, maior investigação contra a corrupção do país, que se centrou em propinas na petrolífera estatal Petrobras. "Foi meio como uma tempestade perfeita [...] empresas que estavam bem capitalizadas desapareceram repentinamente. [Nós] também tínhamos taxas de juros altas e uma desvalorização cambial", diz.

Bracher, que antes de se tornar executivo-chefe comandou as áreas de banco de investimento e atendimento a empresas, diz que o Itaú tem 100% de provisão para os empréstimos com atrasos de mais de 90 dias, incluindo os créditos corporativos que foram reestruturados durante a crise. "Minha expectativa hoje, olhando o mercado, é que a maioria dessas empresas [com dívidas reestruturadas] consiga se recuperar", diz.

Historicamente, os juros do Brasil costumam estar entre os maiores do mundo. Críticos argumentam que as taxas são quase uma usura. Os bancos brasileiros rebatem dizendo que os altos spreads bancários são reflexo de falhas na lei de falência e altos custos trabalhistas, entre outros fatores, e que são necessários para cobrir os custos do capital.

Algo com o que Bracher não pode contar, ao contrário de seu predecessor, é tempo. Ele se aproxima da idade obrigatória de aposentadoria de diretores-executivos, de 62 anos. No tempo que ainda tem no comando, diz que vai manter a estratégia de expansão na América Latina, embora o México continue uma incógnita, por ter poucas opções disponíveis para aquisição.

O Itaú também tem sua própria incubadora de fintechs, o Cubo. O banco criou "agências digitais" e se comunica com os clientes via WhatsApp. "O que [as fintechs] não têm, normalmente, é a capacidade de administrar um conjunto complexo de produtos financeiros", diz.

O UBS projeta que os bancos brasileiros poderiam fechar até 30% do número atual de agências. Bracher, contudo, diz que o banco busca novos papéis para sua extensa rede. "Alguém me disse outro dia que o cliente gosta de reclamar para alguém de carne e osso - talvez não seja o melhor uso para uma agência [...], mas se isso for necessário...", brinca Bracher.

Outra mudança que ele espera levar a cabo é refinar a cultura do banco de recompensar pesadamente o bom desempenho individual e punir os retardatários. A nova geração brasileira trabalha de forma mais colaborativa. "Estamos mudando a disposição de nossos espaços para facilitar essa nova forma de trabalhar", diz sobre os novos escritórios do banco, de "espaço aberto". Isso não significa um Itaú mais suave. Assim como o Santos, que foi eliminado da Copa Libertadores da América neste ano, o maior banco da América Latina passou por um período complicado. Mas seu novo executivo-chefe não está menos determinado a ficar no alto da tabela.